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变弱的集装箱巨人恢复了昔日的辉煌

12%

营业利润

增加

8.7%

市场份额

增加

120%

股东分红

增加

背景
1997年，位于中国香港的20多年都居于集装箱生产领导地位的现代码头有限公司的业务迅速下滑。为了应对市场形势的变化，公司用裁员来缓解危机。尽管这一措施在当时是必要的，但给公司的自豪文化带来了沉重的后果。然而，2001年，现代码头的情况突然好转，就如同当年的衰败一样戏剧化。

现代码头从2001年起又一次主宰了中国的集装箱业，员工效率飙升，运营成本得到控制，业务翻了一番，利润增长近50％。他们把自己能够成为最好的自己和打造出建设行的文化，归功于太平洋研究院的帮助。

现代码头的运营总监，前Millstone核电站（太平洋研究院的成功客户）的领导班子成员John Lee说：“我们做了巨大的努力，很值得，数字说明了一切。”

1997年下半年，现代码头对金融危机的到来和竞争的日益激烈没有做好准备，在没有考虑内部文化因素的情况下强行重组。管理人员减少30％，员工减少了21％，近1800名员工，解聘了400人。重组产生了困惑，留下的员工缺乏指导，生产力下降，公司的想法与员工脱节，外部的市场竞争继续增长。随着公司的市场能力削弱，员工对公司失去了信任。

Lee说：“ 2000年春，营业状况继续下滑。我们看到了员工对公司未来的忧虑在增长，.....连续三年的糟糕业务影响了大家对组织的信心。”

现代码头的管理层认为，如果不改变现实文化，公司将无法生存。Lee说：“我们因此决定要关注组织内部的文化变革，第一个目标是要制定和实施一个文化变革的计划。”就在我们想走上康复之路的时刻，太平洋研究院提高个人和领导效力的方法对我们非常有吸引力。

解决方案

太平洋研究院引导大家把注意力放在排除管理人员有意识但又感到无法解决的文化障碍上。为帮助现代码头重建组织文化，来自澳大利亚的太平洋研究院的专家，为他们定制计划，将愿景从现状中整理出来，扫除大家的心理障碍。

Lee说：“我很喜欢这个说法，‘我是我认为的我’。”的确，我们对自己的信念，对自己的期望，对自己实现目标的能力的认识非常重要。太平洋研究院《对卓越的投资》课程对个人的成长和组织的发展都非常有用。这是一种能使战略变为可能的文化转变工具”。

现代码头有75位经理和550名主管学习了《对卓越的投资》的课程。员工学会了提高自我效能、增进领导效力、履行使命、追求愿景、遵循价值观的方法。现代码头管理部门报告，他们有50位内部认证辅导员，太平洋研究院的《对卓越的投资》课程和《领导协同过程》为现代码头重新崛起导航。

成果

2001年的快速恢复在2002和2003得到继续。经过太平洋研究院的18个月的训练和文化建设的指导下，现代码头实现了：

• 市场份额增长8.7％
• 运营利润率增长12％
• 股本回报增加17％
• 资产回报率提高18％
• 软成本降低21％
• 可变成本降低36％
• 固定成本降低62％
• 股东分红增加120％